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36选7一本可以畅销50年的经典之作:终身学习改善

发布时间:2021-05-24 01:47

  原田先生在日本丰田汽车公司担任管理者管理者:指的是办公室的经理、课长、副课长,现场的工长或领班(组长以上轮班的主管)。以及在海外分公司与零部件制造公司担任经营者经营者:指的是董事长、总经理、副总经理。40年,他将个人的工作经验与反思总结在本书中。这本书页数虽然不多,但字字珠玑,充分体现了丰田的简单就是最好表现的精神。

  书中的各教诲可圈可点,不仅值得新加入企业的技术人员与管理层仔细研读,对多年从事精益生产与企业管理的老手们,也会有醍醐灌顶之效。

  诚如书名,原田先生以传承丰田精神与方法为个人志业。工作期间,师从多位丰田前辈,勤奋学习丰田制造系统,打下了深厚基础。他曾亲身参与现场工作,观察一线作业员的职责在于控制并完成当天的任务。班长在审核过程中如果发现不遵照标准作业者作业者:是生产线作业者。但对在办公室办公的人员,没有部下者也适用。,会追究其原因;如果因为作业本身有问题,就会变成标准作业的“破坏者”。最后由组长负责调查,并制订新的标准作业。这套权责分明的丰田班组长体制并不是一开始就很完善,是经过多年的修正与磨合,通过大家的持续改善得来的。

  他在瑞汽车公司担任总经理期间,以经营者的身份带领团队创建“一台化配套供给系统”(SPS, Set Parts Supply System),大幅简化了生产线供料的复杂度,提升了现场生产效率,缩短了交付时间。其日后获得丰田日本总公司,乃至丰田全球其他工厂及供应商的认同而纷纷学习仿效,成为TPS持续进步的一个好范例。

  他也曾大胆尝试,改变以“改善标准作业”为主轴的丰田供应商“自主研”方式,提出以“物的流动”来取代。他首先亲自带领同人在瑞汽车工厂内做试验,然后每个月到关键供应商的公司去指导他们以“后工程拉动”的方法,减少物料停滞,进而防止过量生产。物流系统性的改善,让生产现场短时间内就能看到变化,让改善活动变得有趣,进而启发员工持续地进行自主性改善。

  原田先生还使用同样的方法去支援由台湾自行车制造商和众多供应商组成的“A-team”,并亲自指导。一方面培养国瑞的精益干部,另一方面借由这个练习强化这套方法的应用。台湾自行车行业经过1—2年的TPS学习与实践,在质量、安全、成本、交付期等诸方面都有长足进步,终于重振了台湾自行车王国的雄风。

  个人根据多年管理经验,认识到“明确制订不同岗位职责”的重要性,关系该企业运营是否成功。因此特别高兴看到本书中,除了第一章用简单文字陈述了大野耐一先生的十五则教诲,也就是丰田理念的精髓外,原田先生还撰写了企业经营者、管理者以及派驻海外经营者等章节。每章就不同职务领导人的职责做了明确划分,这些将是企业日后制订领导人权责的最佳参考资料。

  综观原田先生40余年来,从作为基层员工“坚守”大野耐一先生教诲,不断进行改善工作、促进物流,到后来进入管理层,在职位上以“物的流动”为主轴,进而开展“人的流动”与“信息流动”等“突破”,使得部门更有效地发展,并强化丰田管理体系的实践。日后他晋升为经营者,主动地“离”开过去的丰田生产体系,创建精进的SPS供货系统,发扬光大TPS。他这种“守、破、离”的持续发展正是丰田管理体系不断壮大的最好写照,值得后进学习并传承。

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